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Psychologische Sicherheit in Teams

Psychologische Sicherheit ist eine gemeinsame Überzeugung der Teammitglieder, dass es sicher ist, am Arbeitsplatz interpersonelle Risiken einzugehen. In einem psychologisch sicheren Arbeitsumfeld haben Mitarbeiter das Gefühl, dass ihre Kollegen andere Teammitglieder nicht dafür zurückweisen oder strafen, dass sie sagen, was sie denken, einfach sie selbst sind oder auch eine andere Meinung haben. Teammitglieder erkennen die Kompetenzen der anderen an, interessieren sich als Menschen für einander und zeigen eine wohlwollende Haltung gegenüber einander. Sie können sich auf konstruktive Konflikte oder Konfrontationen einlassen und haben das Gefühl, dass es sicher ist, am Arbeitsplatz zu experimentieren und Risiken einzugehen. Dieser gemeinsame Glaube an eine psychologisch sichere Umgebung führt dazu, dass Mitarbeiter offen kommunizieren, ihre Bedenken äußern und gegenseitiges Feedback einholen. So hat  psychologische Sicherheit einen positiven Einfluss auf Arbeitsengagement, Kreativität, Innovation und letztendlich auf die gesamte Teamleistung.

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Ingredients & Benefits

Einflussfaktoren und Effekte

Leadership

Einflussfaktoren

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Führung

Führungskräften kommt in der Etablierung von psychologischer Sicherheit in ihrem Team eine besonders verantwortungsvolle Rolle zu. Sie sind Vorbild für Teammitglieder und geben Beispiel dafür, wie man am Arbeitsplatz mit Einfluss umgeht und leben vor, welches Verhalten akzeptiert sowie gefördert wird und welches keine Anerkennung erhält. Ein eher Coaching-orientierter Führungsstil erzeugt ein durch psychologische Sicherheit geprägtes Arbeitsumfeld. Solche Führungskräfte zeigen sich verfügbar und zugänglich, fragen ausdrücklich nach Input sowie Feedback und signalisieren Offenheit und Fehlbarkeit. Führungskräfte beseitigen Hindernisse für offene Diskussionen und geben Teammitgliedern das Gefühl, dass ihre Meinungen begrüßt und geschätzt werden, indem sie sich selbst zugänglich machen (Edmondson, Kramer & Cook, 2004, Kahn, 1990).

Interpersonal Relationships
Beziehungen
Interpersonelle

Über den Effekt einer positiven Beziehung zwischen direkter Führungskraft und Mitarbeiter hinaus (Frazier et al., 2017; Edmondson & Lei, 2014; Edmondson, 1999; Kahn, 1990) wurde festgestellt, dass interpersonelle Beziehungen zwischen Mitarbeitern eine weitere wichtige Schlüsselkomponente für die Erzeugung psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz ist. Interpersonelle Beziehungen fördern psychologische Sicherheit, wenn sie unterstützend, vertrauensvoll und belastbar sind. Diese Belastbarkeit der Beziehung erlaubt es Mitarbeitern  zu wagen und zu scheitern, ohne die Beziehung zu gefährden (Kahn, 1990). In Arbeitskontexten ermöglichen solch belastbare interpersonellen Beziehungen den Teammitgliedern, wichtige Informationen und Ideen offen auszutauschen, die sowohl zur Schaffung von Lösungen, als auch zur Entwicklung neuer Arbeitsprozesse und zur Verbesserung der Arbeitsleistung erforderlich sind (Kahn, 1990).

Group Dynamics
Dynamik
Gruppen

Teams sind soziale Systeme, die eine gemeinsame Mentalität haben, die über die Mentalität einzelner Mitglieder hinausgeht. Teams sind durch ein gemeinsames Ziel (Arbeit) verbunden und bilden einen Prozess unbewusster Allianzen und Absprachen, die ihre Gruppendynamik kennzeichnet (Wells, 1980). Obwohl seit langem bekannt ist, dass Gruppendynamik das Ergebnis unterschiedlicher Charaktere, unterbewusster Rollen und individueller Bedürfnisse ist (Bion, 1961; Hirschhorn, 1988; Slater, 1966), ist noch nicht bekannt, welche spezifischen Aspekte der Gruppendynamik Einfluss auf die Entstehung psychologischer Sicherheit im Team haben. Mit teamatry möchten wir genau dort ansetzen und haben es uns für 2020/21 als Hauptforschungsziel gemacht herauszufinden, welche gruppendynamischen Aspekte einen positiven Einfluss haben und die Entstehung psychologische Sicherheit im Team fördern. 

Motivation

Effekte

Personen engagieren sich persönlich mehr in Situationen, die durch psychologische Sicherheit gekennzeichnet sind. Wenn Situationen unklar, uneinheitlich, unberechenbar oder bedrohlich erscheinen, wird ein persönliches Engagement bzw. Investment als zu riskant und unsicher empfunden (Kahn, 1990). Neben dem Einsatz für die Arbeit (May et al., 2004; Nembhardt & Edmondson, 2006; Kahn, 1990) führt psychologische Sicherheit auch zu mehr Pflichtbewusstsein gegenüber der Organisation (Chen et al., 2014; De Clercq & Rius, 2007; Rathert et al., 2009) und Identifikation von Mitarbeitern mit ihrer Organisation. Des Weiteren sind positive Effekte auf die Mitarbeiterzufriedenheit (Kahn, 1990) und auf Arbeitsleistung nachgewiesen (Singh, 2013; Nembhardt & Edmondson, 2011; Bear & Frese, 2003; Schaubroeck et al., 2011).

Motivation
Innovation

Einzelpersonen und Gruppen mit einem höheren Maß an psychologischer Sicherheit zeigen aktiveres Lernverhalten. Lernverhalten ist geprägt durch das Erkennen und Korrigieren von Fehlern, das Fragen nach Feedback, Bitten um Hilfe, kontinuierliches Hinterfragen des Status-Quo, Reflexion von Ergebnissen, offenen Austausch von Informationen, Fehlern und Erfahrungen mit Experimenten (Carmeli, 2007; Liu et al. 2014; Edmondson, 1999; 2002). Das mit diesem Lernverhalten einhergehende Eingehen von Risiko ist ein essenzieller Aspekt von organisationalem Lernen, Kreativität und dem Kreieren von Innovation. (Edmondson, 1999; 2002).

Innovation
Performance

Psychologische Sicherheit wirkt sich durch das charakteristische Lernverhalten positiv auf die Gesamtleistung des Teams aus (Edmondson, 1999; Choo et al., 2007; Huang et al., 2008; Tucker, 2007). Dieser Effekt der psychologischen Sicherheit kann intuitiv erklärt werden; indem man sich sicher fühlt, sich auf explorative Lernverhaltensweisen wie divergentes Denken, Risikobereitschaft und das wiederholende Hinterfragen einzulassen, beseitigt psychologische Sicherheit Barrieren der Angst, Unsicherheit und Selbstverteidigung und führt somit zu einem höheren Lern- und Leistungsniveau (Sanner & Bunderson, 2015). Darüber hinaus ist die Fähigkeit eines Teams durch offene Kommunikation zu experimentieren, zu diskutieren und zu Entscheidungen zu kommen, eine Determinante für eine erfolgreiche Teamleistung (Huang et al., 2008).

Performance

Referenzen

Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 24(1), 45-68.

Bion (1961). W. R. 1961. Experiences in groups. New York: Basic Books.

Carmeli, A. (2007). Social capital, psychological safety and learning behaviours from failure in organisations. Long range planning, 40(1), 30-44.

Chen, C., Liao, J., & Wen, P. (2014). Why does formal mentoring matter? The mediating role of psychological safety and the moderating role of power distance orientation in the Chinese context. The International Journal of Human Resource Management, 25(8), 1112-1130.

Choo, A. S., Linderman, K., & Schroeder, R. G. (2004). Social and method effects on learning behaviors and knowledge creation in six sigma projects. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2004, No. 1, pp. C1-C6). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.

De Clercq, D., & Rius, I. B. (2007). Organizational commitment in Mexican small and medium‐sized firms: the role of work status, organizational climate, and entrepreneurial orientation. Journal of small business management, 45(4), 467-490.

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Edmondson, A. C. (2002). The local and variegated nature of learning in organizations: A group-level perspective. Organization science, 13(2), 128-146.

 

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Edmondson, A. C., Kramer, R. M., & Cook, K. S. (2004). Psychological safety, trust, and learning in organizations: A group-level lens. Trust and distrust in organizations: Dilemmas and approaches, 12, 239-272.

Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta‐analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165.

Hirschhorn, L., 1988. The workplace within: Psychodynamics of organizational life. Cambridge, Mass.: MIT Press.

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Sanner, B., & Bunderson, J. S. (2013). Psychological safety, learning, and performance: A comparison of direct and contingent effects. In Academy of Management Proceedings (Vol. 2013, No. 1, p. 10198). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.

Schaubroeck, J., Lam, S. S., & Peng, A. C. (2011). Cognition-based and affect-based trust as mediators of leader behavior influences on team performance. Journal of applied psychology, 96(4), 863.

Singh, B., Winkel, D. E., & Selvarajan, T. T. (2013). Managing diversity at work: Does psychological safety hold the key to racial differences in employee performance?. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86(2), 242-263.

Slater, P. E. 1966. Microcosmos. New York: Wiley.

Tucker, A. L. (2007). An empirical study of system improvement by frontline employees in hospital units. Manufacturing & Service Operations Management, 9(4), 492-505.

Wells, L., Jr. 1980. The group-as-a-whole: A systemic socio-analytic perspective on interpersonal and group relations. In C. P. Adlerfer & C. L. Cooper (Eds.), Advances in experiential social processes, vol. 2: 165-199.New York: Wiley.

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